Objectives & Key Results (OKR)


In unserer immer dynamischeren Zeit entsteht durch die vielen Veränderungen häufig Unsicherheit unter den Mitarbeitern. „Dienst nach Vorschrift“ ist oft die Folge, weil die wirklichen Ziele des Unternehmens für die meisten Mitarbeiter unklar sind. Dies führt zu reduzierter Motivation, Abstimmungsproblemen und nicht selten Verzetteln, weil der Fokus in der Arbeit fehlt.

Was ist Objectives & Key Results (OKR)?

Objectives & Key Result (OKR) ist eine Zielmanagement-Methode, die genau in diesen dynamischen und komplexen Zeiten besonders wirksam ist. OKR hilft, die strategischen Unternehmensziele zu operationalisieren und mit den Zielen der Teams zu verknüpfen. Dadurch schafft es mehr Fokus, Alignment und Transparenz im gesamten Unternehmen. Die Folge: MitarbeiterInnen sind nachweislich engagierter und motivierter.

Ziele werden in Unternehmen oft für ein Jahr oder sogar für längere Zeit gesetzt und konkrete Maßnahmen definiert, wie diese Ziele zu erreichen sind. Oft werden Projekte aufgesetzt, die mit einem klaren Projektplan arbeiten, um strategische Ziele mit neuen Produkten, neuen Vertriebskanälen, neuen Standorten o.ä. zu erreichen.

Dummerweise kommen in dann so oft neue Erkenntnisse und Störungen dazwischen, dass kaum Zeit für Gegensteuerungsmaßnahmen bleibt.

OKR ist eine agile Methode und geht dabei einen anderen Weg. Damit bringt OKR einen Paradigmenwechsel. Es ist nicht einfach eine andere Methode, die in der bestehenden Organisation eingesetzt werden kann. Agilität besteht aus einem anderen Mindset, also einer anderen Einstellung und Werthaltung zum Arbeiten, aus einer dazu passenden Führung, aus einer agilen, teamorientierten Organisation und zum Schluss aus den agilen Methoden.

Ganz zentral: Bei OKR steht der Kunde im Mittelpunkt der Ziele und nicht die Organisation!

Nicht die internen Verbesserungen wie Kostensenkung, Prozess-Performance, Qualität, etc. werden als Ziele formuliert. Davon merkt der Kunde zunächst nichts. Die Objectives, die wesentlichen Ziele des Unternehmens, sind marktorientiert und sollen einen Outcome, einen wahrgenommenen Kundennutzen erzeugen.

Messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) werden zu diesen Objectives formuliert und iterativ nachgehalten.

Ein OKR-Zyklus dauert typischerweise 3-4 Monate und die jeweiligen Objectives werden sowohl top-down als auch bottom-up festgelegt.

Was ist eine agile Methode, was ist das Agile an OKR?

Agilität braucht man, wenn eine Situation so viele Einflussfaktoren hat und diese sich so häufig ändern, dass die Zeit nicht ausreicht, die Veränderungen zu erfassen und kausale Maßnahmen zu formulieren, weil sich dann schon wieder neu Änderungen ergeben haben. Gewohnte Steuerung nach dem PDCA (Plan-Do-Check-Act)-Prinzip funktioniert dann nicht mehr.

Agile Methoden wie Scrum, Design Thinking oder auch OKR funktionieren daher iterativ-inkrementell. Das bedeutet, dass kurze Planungs- und Steuerungszyklen definiert werden und in jedem Zyklus ein fester methodischer Ablauf stattfindet, der in einem marktnutzbaren Ergebnis endet. Zwischen diesen Iterationen wird dann aufgrund der dann vorliegenden Situation Ziel und Vorgehen für die nächste Iteration festgelegt. So gibt es einen stetigen Wechsel zwischen stabiler, zielorientierter Arbeit und agiler Neuorientierung. Auch OKR arbeitet iterativ-inkrementell.

Nutzen von OKR

Der Einsatz von OKR ist nicht in allen Situationen ratsam. Zudem ist die „Agilisierung“ des Unternehmens nicht ohne Weiteres möglich und braucht seine Zeit.

Wenn OKR jedoch funktioniert, bringt es für die Mitarbeiter, für das Unternehmen gesamt und für den Markt große Vorteile.

  • OKR verbindet alle beteiligten Mitarbeiter und schafft eine gemeinsame Ausrichtung auf die wenigen zentralen Ziele.
    Damit werden Alignment, Fokus und Transparenz erreicht.
  • Durch diese Fokussierung, Abstimmung und Transparenz wird konsequenter auf die vereinbarten Ziele hin gearbeitet, Erfolge werden wahrscheinlicher, Kommunikation wird verbessert und die „Time-to-Market“ wird deutlich reduziert.
  • Strategische Ziele werden messbar und mit dem operativen Geschäft verknüpft. Operative Mitarbeiter erkennen ihren Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele.
  • Die Umsetzung der OKR-Ziele erfolgt typischerweise in cross-funktionalen Teams. Das fördert die Flexibilität, Resilienz und die Professionalität der Aufgabenbearbeitung.

Durch die methoden-immanente Retrospektive wird der OKR-Prozess stetig verbessert unter Nutzung der praktischen Erfahrungen aller Beteiligter.

OKR-Anwendungsfelder im Unternehmen

Unternehmen können die Methode im gesamten Unternehmen, in einzelnen Teams, nur für bestimmte Projekte oder in der Produktentwicklung anwenden. Die Nutzung des OKR-Frameworks bietet sich jedoch überall dort weniger an, wo an Routineaufgaben gearbeitet wird und klare Prozesse das Arbeitsumfeld bestimmen (Produktion, Buchhaltung, Telefonhotline, etc.). Die Methode bietet sich auch in bestimmen Unternehmensphasen an, z.B. während der Gründung oder einer Fusion.

‍Elemente des OKR-Frameworks

Um gemeinsam wesentliche (strategische) Ziele zu formulieren, die jetzt gerade vielversprechend sind, ist eine gemeinsame Vision wichtig, die als Zielbild alle Mitarbeiter vereint und auch dezentrale Entscheidungen in eine einheitliche Richtung lenkt.

Zur Umsetzung dieser Vision wird eine grobe Strategie als eine Roadmap mit langfristigen Zielen formuliert.

OKR-Planning: Auf dieser Basis werden Objectives, also wesentliche kurzfristige Ziele formuliert, die in den nächsten 3-4 Monaten erreicht werden können. Neben den qualitativen Objectives werden quantitative Key Results formuliert, die als Früh-indikatoren wirken und eine Steuerung während des Zyklus ermöglichen.
Ziele, die aktuell nicht priorisiert werden, kommen in den Ziele-Backlog.

OKR-Review: Wöchentlich oder zweiwöchentlich werden kurze Standup-Meetings durchgeführt, in denen der Fortschritt erfasst und evtl. Blockaden ermittelt werden.
Am Ende des Zyklus wird die Zielerreichung durch Vorführen des erarbeiteten Ergebnisses durch die Teams überprüft.

OKR-Retrospektive: Am Ende des Zyklus wird der erlebte Prozess analysiert und aktiv nach möglichen Verbesserungen gesucht, um den nächsten Zyklus noch effektiver und effizienter zu machen.

Die Rollen des OKR lassen sich mit den Rollen aus Scrum vergleichen. Zielsetzung und Planung werden koordiniert durch OKR-Experten, die die Marktanforderungen und die Strategie gut kennen. Sie lassen sich vergleichen mit dem Product Owner in Scrum.

Den OKR-Kreislauf mit Planning, Reviews und Retrospektive begleitet ein OKR Coach. Er hat ähnliche Aufgaben wie ein Scrum Master.

Die Teams erarbeiten die konkreten Ergebnisse autonom auf Basis ihrer cross-funktionalen Kapazität und ihrer methodischen Kompetenz sowie ihrer intrinsischen Motivation.

Umsetzung der OKR-Maßnahmen/Initiativen

Ziele setzen, die alle Beteiligten verbinden, ist wichtig. Aus den Zielen konkrete Aktivitäten ableiten und diese auch umsetzen, ist ebenfalls wichtig. Grundsätzlich ist das Formulieren und Umsetzen der Aktivitäten nicht Bestandteil der OKR-Methode.

Wir halten jedoch gerade diesen Punkt für bedeutsam, weil er einen häufigen Stolperstein beinhaltet. Oft sind es die selben Ressourcen, die selben Teams, die sowohl das operative Tagesgeschäft in der Entwicklung oder Auftragsabwicklung erledigen müssen und gleichzeitig auch die Erreichung der strategischen Ziele, also der OKRs sicherstellen sollen.

Da OKR eine agile Methode ist, liegt es nahe, auch die Umsetzung der resultierenden Initiativen agile durchzuführen. Als Methoden bieten sich Scrum oder Kanban an. Die Voraussetzung ist ein Backlog, der regelmäßig priorisiert wird und aus dem sich die Teams die jeweils nächstwichtige Aufgabe ziehen. Durch diese Priorisierung werden strategischen und operative Aufgaben gewichtet und ausgewogen in die Abwicklung gebracht.

Die so erarbeiteten Ergebnisse können dann in die Reviews zur Beurteilung des Leistungsfortschritts fließen.

Insgesamt ist OKR eine hervorragende Methode, um in bewegten Zeiten

  • die gesamte Organisation auf gemeinsame Ziele auszurichten,
  • strategische und operative Ziele zu harmonisieren,
  • Transparenz, Fokus und Abstimmung zwischen allen beteiligten Organisationseinheiten zu gewährleisten,
  • Wertschöpfung und damit Marktnutzen zu erzeugen und
  • Time-to-Market und Effektivität der Unternehmenstätigkeit zu erhöhen.

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